创业六年 成功创建三甲医院 独创人才战略 实现医疗能力弯道超车

2021-04-07          编辑：刘军

2014年12月，当四川友谊医院作为一家仅有8个临床科室的非公医院，首度对外开业接诊时，也许业内很少有人预料到，这家“萌新”医院会以如此引人注目的高速冲刺，在不到六年的时间内交出这样一份大多数社会办医院不敢想像的“创业答卷”：

2021年3月1日，在四川省卫生健康委公布的2020年医院评审结果公示中，四川友谊医院顺利通过三级甲等医院资质评审，成功“晋级”为三甲医院。截至2020年9月中旬接受三甲医院评审 时，四川友谊医院围绕“大专科、小综合”，已完成全院医疗服务能力布局——建立了以肿瘤MDT（多学科团队）治疗模式为核心的肿瘤特色专科，拥有40多个临床医技科室，其中普外科已完成四川省重点专科验收，省内专科影响力排名21名（含全省范围内）；呼吸与危重医学科院内在建省或市级重点专科），可以为各类患者提供全生命周期的医疗健康服务。作为海尔医疗在西南地区重点打造的肿瘤治疗中心和区域综合性医疗中心，四川友谊医院正在全面进入发展的“快车道”。

在中国医改进入“深水区”、全国非公医院进入多形态发展的当下，短短几年实现弯道超车的四川友谊医院，成为医疗界一个值得观察和分析的优质样本，从今日起推出的系列报道，将从发展战略、人才建设、学科建设等多方面，剖析它的“成功创业经”。

腾飞的起点：

牵手四川省人民医院  专家引领人才梯队建设 

在四川友谊医院院长王晋川看来，医院腾飞的第一个契机，毫无疑问是于2016年10月正式牵手四川省人民医院，接受这家全省龙头医院的全方位托管。这意味着作为一家非公医院，友谊医院从此给自己套上了“紧箍咒”，决心在四川省人民医院的指导下，走上完全按照公立医院管理要求规范化发展的道路。

王晋川本人，就代表着四川省人民医院对这次托管付出的最大诚意：此前，王晋川已担任四川省人民医院医务部部长等从事医院管理长达16年，是一名资深的医院管理专家，同时他作为一名肿瘤放射治疗临床医生，又是决心发展肿瘤特色专科的友谊医院最需要的“专家型”管理者。

走马上任后，王晋川为医院提出了“大专科、小综合”的专业发展模式规划，预计花4~5年的时间，将友谊医院打造成为有能力为周边群众提供常见病、多发病全方位诊疗服务的区域综合医疗中心，同时把肿瘤特色专科打造成为在中国西南地区有知名度的一张“响亮名片”。

2019年1月、2020年2月，四川省人民医院先后派出了两批共24名专家来到友谊医院进行为期两年的对口支援，专家组把友谊医院当成教学医院，采取了临床带教、教学查房、手术示例、专项培训等多种教学方式，通过门诊坐诊、“师带徒”帮扶、开展医疗新技术、会诊等形式，给友谊医院全面“突击补课”。四川省人民医院原胃肠外科主任李平教授甚至亲自“跳槽”到友谊医院，成为学科带头人。

科室“掌门人”的坚持：

与公立医院同质化的人才成长路径

“医学人才建设是个长期、系统的工程，教学、科研、学术活动一个都不能少，也容不得一刻松懈，”普外科主任李平教授介绍了自己的人才培养经：科室长期以来都鼓励、指导每个医护人员结合自己的专业精进之路，科室内部学习和病例讨论形成常态之余，还全力支持医护人员外出进修学习，还有专人指导年轻医生撰写论文、投稿和申报学术项目。

在这样浓烈的学习进步氛围下，普外科还成为了全院学科能力的“尖子生”：2017年6月，普外科申报立项“四川省医学重点专科建设项目”获评审通过，2020年即获验收通过，成为全院第一个全省重点专科。据李平主任介绍，目前普外科已拥有主任医师1名，副主任医师3名，主治医师3名，呈现出清晰合理的人才梯队现状。

紧跟着普外科的脚步，呼吸内科目前也已进入成都市重点专科创建的行列，科室“掌门人”是原西南医科大学附属医院呼吸内科主任熊瑛教授。在教学医院工作了大半辈子，熊瑛对临床医生的培养可谓是经验丰富，呼吸内科坚持每周一次业务学习或疑难病例讨论和专题讲座，小到病历的书写规范，大到新冠肺炎前沿诊疗方案、重症患者呼吸治疗，科室都制定了一套高标准的学习与考核方案，坚持每季度三基考核，要求合格率达到100%。

和护理人才类似，友谊医院的医生培养体系也有完整的分级配套，针对临床医生的成长规律和执业要求，友谊医院的医生人才发展体系（以肿瘤科为例）为：

初级（低年资）：2年 临床规范化学习

初级（高年资）：1年（学习）+3~6个月轮转+6个月住院总

中级：2年临床+2年专业学习+0.5年进修与职称

高级：5~8年 管理能力课程，著作、论文、科研、新技术新项目机制确定…

医护人才培养体系纳入医院核心战略：

独家量身定制  短中长期全面兼顾

医务人员的人才结构呈现明显的“哑铃型”，是许多非公医院的普遍特征，即一个科室里年龄偏大或退休返聘医护和刚执业不久的年轻人明显偏多，而能独当一面的中青年“中坚力量”偏少，这样不科学的人才结构，对医院的长期健康发展必然是不利的。

据医院相关负责人介绍，友谊医院从建院之始就一直非常注重自身人才梯队的建设，将打造医护人才培养发展体系纳入医院长期战略。在海尔医疗现代化人力管理体系的框架下，结合患者需求 ，医院打造了覆盖医护人员全职业阶段的培养体系——每一阶段短则半年，长到8年，处于不同成长阶段的每一位医护人才都被赋予了明确的目标和成长要求，在薪资等多种激励手段的配合下，力求尽快带出一支稳定有力的医护队伍，成为医院发展的核心竞争力。

去年新履职“护理部干事”一职的主管护师彭春梅，如今已经成为院内很多护士心目中的偶像，至今从业仅12年的她，已经历任普通临床护士、护理组长、科护士长、大外科秘书，直到进入医院护理部，完成了自己职业生涯的“大满贯”。作为友谊医院通过护理三大培养路径之一“行政”自主培养出来的“业务明星”，彭春梅满心感激，“医院不仅给予了我培养的环境，更重要的是帮助我发现自己最擅长的能力，并敦促我前进。”

彭春梅回忆，刚开始工作时，她像许多年轻人一样，对职业生涯的发展是比较迷茫的。进入医院工作后，她发现工作和学习一下子丰富起来：除了完成常规护理工作以外，科室还会根据每个护士的等级来制定学习、论文、技能成长等学习计划，每个人都要参加一周一次的小讲课，每月一次的护士长谈话……每天的工作生活既充实又干劲十足。

“在丰富多样的学习场景中发现每个人的特长和兴趣，从而因材施教，这是我们护理人才培养的特色，”据护理部主任伍玉碧介绍，友谊医院护理人才培养体系分为临床专科、带教培训、行政管理三个主要培养路径：临床专科方向鼓励护士打磨业务技能，走向坐专科门诊的专家之路；带教培训方向让有教学天赋的护士发挥特长，担当新人培养、业务质控的主力；行政管理方向则能让像彭春梅这样的管理型人才脱颖而出，走向更高的舞台。每个方向上的成绩，都计入护理人才半年一次的综合评级得分。

伍玉碧介绍，在友谊医院，护理人才分级是在公立医院N0~N4分级的基础上，结合工作表现与个人特色评定出的三个梯队、“4档7星”体系：

①第一梯队：N0~N1成长初期

②第二梯队：N1~N2快速成长期

③第三梯队：N3~N4成熟期

“抓好人才建设，是对科室里的每一位医生负责任，更是对每一位选择了友谊医院的患者负责任，这一点，不会因为我们是在公立医院还是非公医院工作而有区别，”熊瑛主任说。